越基层员工，抱怨越多⋯公司士气的向下沉沦，可能是项目经理出了问题
摘要
1.公司目标、政策等大方针，大多是由项目经理层层向下交付。若带人项目经理无法有效向下沟通，因不了解而产生的负面情绪，很自然就会影响组织士气。
2.中级项目经理作为基层与公司之间的第一层沟通桥梁，要扮演员工的教练，给予指导和及时回馈。
3.高级项目经理则要扮演中级干部的最佳后援，给予中级项目经理充分的说明和及时解惑，以避免因为不够了解而使得团队方向错误、执行不力。
Allen正陪着业务在客户公司做简报，突然手机不断震动…他看了一下来电显示，却没有接听。隔了3分钟，手机再次震了起来，这时正是客户询价的关键时刻，他仍然没有接起电话。就这样，电话反复震动了不知多少次。终于会议结束，Allen走出客户公司大门后，立刻拿出手机，他知道Elisa刚刚拨了近十通电话给他，所以立即回拨。
电话一接通，他马上说：老板，抱歉！刚刚因为正在跟客户简报，所以不方便接听您的电话！
电话另一端传来Elisa冷峻又严厉的回应：真的有这么巧啊？我一打电话给你，你就有客户可以拜访了哦？那为什么上个月你的team业绩还是没达到100%？
这一阵官腔，呛得Allen忙着回答：老板真的很抱歉，就是因为业绩有点落后，所以我才加紧跟着业务出来拜访客户，不知道你急着找我有什么事吗？
Elisa：总经理今天早上会议时问了我下一季业绩预估，我要你今天下班前交出一版新的预估，并且回来公司跟我说明，我明天一早就回覆老板的问题。
Allen：老板，我们下一季预估上周才刚提出，才过了不到一个礼拜，应该不会有新的调整呀！
Allen没预料到，Elisa竟然回答：我看过了你们上礼拜的预估，太保守了！不管你怎么做，第二季末一定要超过原本的预估达成率，要让总经理不要再来烦我这件事！
挂上电话后，Allen心中一阵凉、头皮一阵发麻！想到自己的业务团队每次有支援的需求，Elisa就是这几句话：「你有什么想法呢？」「可以先自己尝试去解决啊！」「你要学着发挥经理的功能自己去沟通啊！」但只要上头大老板一个关切或指示，不管业务或是他这个经理再忙，都要随传随到，为Elisa准备资料或简报⋯⋯Allen想到这，真的觉得好无奈。Elisa是真的想把事情做好？还是只想应付好大老板？他不得不为公司的业绩达成率感到担心，真不知该怎么办才好。
你是否也觉得老板很猪头？
我的职场经历，从基层一路到现在，也曾经与许多同事一起在茶余饭后评论自己的项目经理，包括决策方式、做事风格、领导能力⋯⋯多数时候，多数人对于项目经理的负面评价总是多于正面，而且越是基层同仁，对高级项目经理持负面评价的比例就越高。简单的说：多数基层的同事会觉得高级项目经理很猪头。
原因其实很简单，公司的目标要求、政策规范多数是经由项目经理层层向下交付与执行，所以，越高层的项目经理需要涵盖的范围越广，必须概括承受的的责任与员工期待也越多，当你无法面面俱到，或无法透过所属带人项目经理有效向下沟通时，这种因为不了解而产生的负面情绪与影响，就很自然的会在组织中形成一种影响士气的氛围。
中级干部应该是教练而不是传声筒
如果你是带领着基层同仁在前端执行工作，扮演基层或是中级项目经理的角色，就必须确认每一位同仁都能在工作上做出最好的发挥，具备适任能力，同时认同公司的政策与大方向。因为只有这样，同仁才能在工作产生成就感，而你的团队也才能产生绩效，并达成公司要求的目标。
中级项目经理作为基层与公司之间的第一层沟通桥梁，必须充分发挥执行的效能，强调工作的成果的有效性与达成率。对于基层同仁而言，这一层的项目经理就是他们在职场上的教练，随时可以给与他们指导和及时的反馈。
而一位好的教练不会只是将球队的目标分配给下属，而应该要将整体的战略与战术应用执行的方法告诉大家，根据团队执行的状况再与公司进行沟通与修正，而非只是单向的传达命令与指示。因此，一个好的中坚干部，不会随着团队一起抱怨政策，或是因不了解策略而产生困惑，而会主动尝试寻求协助或是更了解策略的真正意涵，并且主动和团队沟通。即使遇到上一层项目经理未能及时发挥支持的功能，也能锲而不舍地为团队争取解决问题，以求达成目标。
高级项目经理应该是领航者和支持者
作为一个团队的高级项目经理，辖下会有一层以上带人项目经理，而非直接带领基层同事，你必须善尽教育与协助领导的责任，让你的下属项目经理学习与发挥团队沟通能力，并且尽可能让自己成为下属项目经理的学习对象，特别是在公司策略这类大方向的沟通上。高级项目经理要给予中级项目经理充分的说明和及时的解惑，以避免因为不够了解而使得整个团队方向错误、执行不力。
当团队遭遇困境或需要资源协助时，高级项目经理就是扮演中级干部的最佳后援，让团队的每一位中级干部，每一位在前线冲刺的同仁都可以感受到你的同理心和坚定的支持。
具体的说，无论组织中的哪一层项目经理，最核心的价值与功能都是凝聚团队共识、协助团队达成公司的目标，当项目经理无法将自己的功能充分发挥，企业应该及时做出应有的处理，否则这个团队的效能不只无法发挥，还会因为不适任的项目经理而破坏了组织的公平价值，进而影响到整个组织的有效运作。
一个成功的企业，首要工作就是建构一个重视效能的团队文化，不断要求每层项目经理确实做到应扮演的角色，发挥其应有的功能。
