有些主管认为：我花钱请员工来上班，还要让他们开心?实情是，生产力的高低，和工作环境、企业领导人相关根据霍桑效应(Hawthorne effect)的实验，一开始以为改变照明、轮班和休闲时间，会提升作业员生产力，但其实员工生产力提高，是因为受到关注，被观察者知道自己成为被观察对象，因此改变行为。换句话说，如果员工知道主管关心他们，工作表现会更好。
1. 公司目标要连结对员工的意义
想帮助员工进入心流（人们全身心投入某事的一种心理状态），第一件要做的就是订立明确的目标，它又是由两种目标：组织愿景与绩效目标组成。
明确的目标是进入心流的条件之一，但这个目标必须是人发自内心想完成，不是外在强迫。
但在现行的公司结构中，不论组织愿景或绩效目标，都是来自外在。要如何把这些外在目标转化成员工的内在动机呢?
领导者必须向下属解释工作的意义，让员工认同公司的目标，才可能全身心投入工作赛门.西奈克(Simon Sinek)举例，同样是制造电脑，戴尔(Dell)跟员工说：我们要制造最棒的电脑;苹果(Apple)却询问员工：如何帮助使用者挑战现况，以不同角度看世界?(员工：打造最棒的电脑)，员工知道为什么要打造最棒的电脑，工作起来会更有动力。
愿景越具体，越能说服人行动。不过，多数执行长喊出的愿景，都非常抽象。卡顿称这样的现象为模糊焦点偏误(blurry vision bias)，一旦焦点模糊，员工很难找到对的方法执行。比方说，"我们的目标是让你快乐"以及"我们的目标是让你露出笑容"。然而，每一个人对快乐的理解都不同，衍伸出的行为自然也不同，最后导致无法激发出一致的行动。
另一个建议：领导者在描述愿景时，必须想像在未来的某一个时间点，你的产品或服务能替世界带来什么改变，并且把这个改变可视化。当一个愿景可视化而且让人觉得他参与了更重要、更有意义的事，执行者就不会觉得自己无足轻重，只为了赚钱而拖地，工作起来自然会拿最高标准、最大心力投入。
2. 工作游戏化，员工自动挑战更高产出
有了明确的目标，也不是所有员工都有能力找到达成目标的方法。比方说，同样组装一台电脑，有些作业员能自己设下每分钟要完成几个，并尝试找出更快的组装手法;有些则是按表操课，只求符合最低标准。
对于有标准作业的工作流程，可以加入游戏设计(game design)，让员工接受挑战的同时，感受到克服挑战的乐趣。美国目标(Target)百货曾在收银机上增添一项机制，刷卡速度太慢，会出现红色，完成结帐之后，萤幕会出现处理速度的评分。结果，员工认为自己掌握了主导权，每处理一次交易都能获得成就感，最后使结帐队伍往前移动的速度变快。
3. 让员工自订个人目标，再和主管一起讨论达标方式
如果员工是知识型工作者，作业没有固定流程、标准，像是业务员依照每次面对的客户不同，成交手法也不一样。目标和关键成果(OKR，ob
举例来说，橄榄球队的总经理，目标是：为橄榄球队的所有人(老板)赚钱。搭配的关键成果：赢得超级杯、每场至少塞满90% 观众台;第二层的管理者：教练，则会依照总经理的关键成果，订立自己的目标，像是每场至少300 码传球进攻、防守射门少于17 分。
OKR还有另一项优点：追踪进度。OKR要求使用者一个礼拜要举行一次会议。如此一来，即使工作多变，也能在事情变糟的当下发现问题，让领导者能和员工一起讨论出解决方案。
4. 给予回馈，于公于私都要付出关怀
有了目标与方法，最后就是回馈，确保员工面对的挑战稍微高于自身的技能，这样员工在完成目标之后，才会获得成就感，并乐在其中。契克森米哈伊特别提及，回馈不是员工进来才做，是在面试时就要做。
对多数企业而言，职务设计不是太小，导致工作缺乏挑战性，以至于人员沮丧，生产力低。要不就是太过艰困，导致员工常常无法如期完成工作、犯错，失去成就感而请辞。
领导者必须了解职务和任务的差异。任务，是一份职务中被列为最优先的工作。比方说，职务同样是销售经理，任务却可以分成销售产品、增加回客率、带领销售团队等等，每一种都需要迥然不同的能力。面试官必须了解，应试者是否认为任务很有意义，以及对方的能力是否达到标准。
进入公司之后，再依照员工表现给予反馈，透过对话、回馈、认可来了解员工，并协助对方做工作调整。
每次开会都从私事开始聊起，像是周末过得如何，从员工的休闲(像是从事极限运动)跟女儿的互动方式，了解同事的性格、价值观，进而了解员工个性、现在遇到的难题，再提出适合的建议。
最后，契克森米哈伊提醒，不要一遇上管理问题，就想引进新科技。举例来说，随着手机能够精确定位，有公司决定引入新系统，在客户出现问题时，呼叫离他距离最近的业务前往服务。系统本身很有效率，但业务却失去自己规画交通路线的主控权。由于无法掌握自己的工作行程，心情沮丧，工作表现反而比之前更差。
