1.在向老板报告后，老板回复「我再想想」，多数工作者的做法是后续再持续跟进，等待老板回复。
2.然而，当老板说「我再想想」，代表的是内容不够周延，此时最聪明的做法就是主动找到不足，重新向老板补充报告，而不是被动地等老板告知想法。
3.老板问「有没有更实际的作法？」时，代表需要更省钱或更合乎成本的作法。建议在提案时，可以先建立基准并评估可行性，透过数字回答：1.要投入多少资源2.能有多少回报。通常回报大于投入更能获得首肯。
小安是个女装品牌的行销企划，近期在向老板提企划时，总是不太顺利。明明都已经按照许多前辈的建议，在提案时「让数字说话」，费了不少心力备齐相关调查数据。例如，最近有一款改版的衬衫，因更改布料及微调剪裁方式，从调查结果显示：在试穿的过程中，9成的试用者都认为，改版后的新衬衫材质更不易皱但也不会失去挺度、行动更自在。
但在向老板报告后，老板却总回复「我再想想」、「有没有更实际的作法？」让小安觉得负责的工作迟迟无法推进很困扰，只好在老板回复「再想想」后持续跟进。到底老板说「我再想想」、「有没有更实际的作法？」时，是代表什么意思呢？
1.让我再想想。
背上的猴子，是由威廉．安肯三世（William Ｏncken Ⅲ）提出的一个有趣理论。他在畅销书《别让猴子跳回你背上》（Monkey Business）中，把责任或者「下一步动作」比喻成猴子。
人有逃避责任的天性，只要遇到困难或不确定，总是习惯问上位者，这事该如何处理？上位者只要一答题，「责任逆转」就发生了，原本应该待在员工背上的猴子，立刻跳到主管身上。像是「您觉得该怎么做比较好？」这样的问题，其实就是在把自己的责任——那只「猴子」，抱到老板面前，然后问老板：「您可以帮我照顾一下这只猴子吗？」如果老板回答「我想想再告诉你」，就相当于说「好吧，先把猴子给我照顾吧。」
过几天后，下属会再询问老板「那件事您考虑得如何？ 」这时，下属看起来是「负责任地」持续追踪，而不是交给老板想、自己就无事一身轻；然而更进一步来说，老板在看完你的报告（方案）说：「我再想想。」其实是表示：「内容有点问题、不够周延。」若想成为「当责」的工作者，这时，最聪明的做法就是主动找到不足，重新向老板补充报告，而不是被动地等老板告知想法。
你可以这样做，连结「数字」与「我」：一般而言，多数的工作者在准备报告时都已经知道，要让数字说话。因此，都会备齐相关的背景数字。除了准备调查数据之外，还要将这些数据的优、缺点连结到生活上。
比如像小安负责的新衬衫，9成试用者都认为更服贴，连结到生活的优点就是：更不容易起皱褶、因线条流顺看起来会更专业等等。
2.有没有更实际的办法？
在商业世界中，最「实际」的问题，其实就是「金钱」。因此，当老板要求「更实际的做法」，就代表他需要「更省钱或更合乎成本的做法」。
你可以这样做
1.建立基准
在做方案时，可以选择一个适当的基准指标，建立出你与高层的共同的理解基础。例如以过去曾做过的内容为参考，比较两者之间的差异。建立基准的好处是：1.更容易设定目标与资源需求。2.从过去经验掌握关键要素、改善要点，并避免潜在风险。3.省时，时间就是金钱。
2.评估「可行性」
你该把这些资讯变成老板可以立刻听懂的东西，也就是用数字来回答2个问题：1.要投入多少资源？2.能有多少回报？总体而言，评估后发现回报大于投入的状况，才比较可能说服老板！
