离职面谈这个未充分利用的实务，可以是强大的留才工具：它催化领导人倾听技能、揭露组织某些做法是否可行、凸显隐藏的挑战与机会、产生必要的竞争情报。甚至是释放出重视员工看法的信息，来促进参与感并提升留任率。
某家国际金融服务企业聘雇一位中阶经理人，负责管理旗下有17 位员工的部门。一年之后，只剩下八位在职：有四位离职，另外五位请调其他部门。
为找出人才出走的原因，一位高阶经理人翻阅了这四位辞职员工的离职面谈纪录，发现四个人都诉说着同一件事：经理人缺乏关键的领导能力，像是表达赏识、激发参与感、沟通愿景与策略。更重要的，离职面谈还透露出一个更深层、更系统性的问题：组织晋用人才的基础是技能，而不是管理能力。高阶主管委员会因此调整公司的晋用流程。
对所有企业来说，留住宝贵的人才，当然是更远大的目标。研究显示，高流动率会造成低绩效，若组织的流动率低于竞争对手，可带来巨大的优势，特别是如果能留下最优秀员工的话。假使员工出走的情况持续恶化，务必要找出背后的原因。最能有效处理这个任务的工具，是几乎没有领导人关注的：离职面谈。根据我们的研究，很多企业甚至根本没有进行离职面谈。有些虽然有搜集面谈资料，却没有分析它。有些虽然做了分析，但没有与能采取行动的资深经理人分享资料。只有极少部分确实搜集、分析、分享资料，并采取后续行动。前面描述的这家公司，正属于最后这一类型，它的组织本身毫无疑问地，也因此获得改善。
在这个知识经济时代，熟练的员工是驱动组织成就的资产。因此，企业必须从他们身上学习：他们为什么留下、为什么离开、组织必须如何进行变革。计划周详的离职面谈流程，能针对这三个面向，创造源源不绝的回馈意见。
虽然我们不知道是否有研究显示，离职面谈能降低流动率，但我们知道，有参与感，而且觉得受到肯定的员工，更有可能做出贡献，并选择留下。离职面谈如果做得好，无论是面对面谈话、问卷、意见调查，或是综合施行前述方法，可催化领导人倾听的技能、揭露组织内部哪些做法可不可行、凸显隐藏的挑战与机会、产生必要的竞争情报。这么做可让员工知道，他们的看法很重要，因而促进参与感与提升留任率，以及让离职员工变成未来的企业大使。的确，在所有的人才管理流程中，策略性离职面谈计划的目的，是产生持续、长期的效益，它有可能是最强大，但最少为人知的工具之一。
本文观念精粹
需求 在今日的知识经济时代，熟练的员工是所有企业最珍贵的资产。因此，了解他们为什么留下、为什么离开，以及组织该如何变革，是很重要的事。
机会 离职面谈若能审慎规画，将可针对这三个问题，提供源源不绝、有想法的意见回馈与见解。因为它可揭露组织内有哪些做法可不可行，因此增加员工参与感与留任率。
挑战 离职面谈计划没办法达成预设目标，最常见的原因有两个—第一，它们产生的资料可能很零星，而且可信度低。第二，对最佳实务缺乏共识。本文试图提出这两个问题的解决方案。 有谈等于没谈的离职面谈 最常见的情况，是离职面谈既没有改善留任率，也没有产生有用的资讯。我们找出这种现象背后的两大原因。第一个是资料品质。离职面谈的成效，完全取决于离职员工的诚实与坦白。人们在离开时，可能基于许多原因而不愿意诚实相告。有些人可能在赶时间，或是没有动机探索自己的感觉。他们可能不想说自己喜欢的主管坏话，或是根本不想谈论自己讨厌的主管。就像某家欧洲矿业公司人资主管说的：「他们真的会告诉你，离开是因为不喜欢自己的上司吗？恐怕不会，因为他们希望能拿到推荐信。」
第二个原因，是对最佳实务缺乏共识。离职面谈计划的目标、策略与执行，有很显著的差异，而来自实务研究的发现与建议，常常模棱两可或相互冲突。但在我们眼中，最根深蒂固的问题，是许多组织把离职面谈当作借口，以此逃避和在职员工进行有意义的留任谈话。 为了更清楚掌握离职面谈流程的情况与结果，我们在2012 与2013 年，针对188 位高阶经理人做了问卷，并面访了32 位资深领导人。他们来自33 个产业内的210 个组织，这些组织的总部所在地遍及超过35 个国家。许多受访者本身就负责主导所属企业的离职面谈流程，有些则诉说出自己离开组织的经验。
在我们研究的企业里，有四分之三至少会对某些离职员工，进行某种类型的离职面谈。在这当中，有70.9％的企业，是由自己的人资部门处理这个流程；有19％是由离职员工的直属长官负责；有8.9％把这个工作指派给直属长官的上司；有1％是交由外部顾问处理。约有8.2％的组织，有不止一个面谈者。只有4.4％使用问卷；1.9％使用问卷，并搭配面谈或电话访谈，而有2.5％，把问卷当成离职面谈的唯一形式。
无论使用什么方法，离职面谈计划的效果，应该依照它产生的正向变革来衡量。我们要求所属企业有离职面谈计划的高阶经理人，指出一个因离职面谈而造成的具体行动，像是政策变革，还是在人资、营运、行销或一些其他功能性部门实施的一项措施。只有不到三分之一的人能举出实际例子。这也代表三分之二的现有计划大多流于形式，几乎没有产生后续行动。也难怪我们访谈过的许多对象都认为，离职面谈的投资报酬率是负的。
为能进一步了解，为什么这么多计划没有产生后续行动，我们询问其中一群高阶经理人，会怎么处理离职面谈搜集到的资料。绝大部分人说，自己的企业会整合这些资料，但当中只有不到三分之一的企业，会固定与决策高层分享这些资料。换句话说，大部分企业忽略了离职面谈的策略价值。
整体目标 策略性的离职面谈计划，会提供有关员工心中想法的见解、揭露组织内的问题、厘清竞争样貌。为了形塑自己的计划，企业应把精力集中在六个目标上：
1. 找出与人资相关的议题 会进行离职面谈的企业，几乎都在追求这样的目标，但经常过于狭隘地专注在薪资与福利上。当然，人们需要某种程度的财务报酬，才会愿意继续待在组织里，但除非他们的薪资与同事落差太大，否则金钱通常不是让员工决定离开的主因。有许多其他的人资实务，可能在员工的离职决定中占有一席之地。一位来自食品饮料企业的领导人告诉我们，离职面谈对自家公司的接班人计划，以及人才管理流程产生影响。
2. 了解员工对工作本身的看法 这个部分包括：职务设计、工作环境、文化、同事。这些可帮助经理人改善员工动机、效率、协调与效能。
3. 获得对经理人领导风格与效能的看法 这些见解能让组织巩固优秀经理人，并找出不良的经理人。一家大型连锁餐厅的高阶经理人说，自己近期处理的好几个离职面谈结果显示，微观管理有很大的问题。她说，这些面谈「引导出一些非常实质的结果」，像是建立教育训练与发展的行动方案，来培育更优秀的经理人。
4. 了解竞争对手的人资指标，像是薪水与福利 一位任职全球食品饮料企业的人资高阶经理人说：「我们利用离职面谈，来了解与其他企业相比，自家条件有没有竞争力，包括下班时间、升迁能力、不同福利、薪酬方案。同时，我们也想知道，是谁在挖角我们的人。」
5. 征询如何改善组织的意见，以培育创新 离职面谈应跳脱个人当下的感受，涵盖更广阔的范围，像是公司的策略、行销、营运、制度、竞争，以及离职人员所属部门的结构。其中一个浮上台面的最佳实务，是利用「请完成以下这句话」的这类句子，询问每位离职员工，如：「我不晓得公司为什么不干脆_____。」运用这个方法，有助于找出某种趋势。
6. 向离职员工表达尊重与感激，可为组织创造终身的宣传 这种做法，会鼓励他们向潜在人才推荐自己的前东家、使用与推荐公司的产品与服务、为前东家与现任的雇主创造商业联盟。一家北美金融服务公司的高阶经理人说：「你会希望（离职员工）能扮演企业大使与顾客的角色。」
手段与技巧 就像前面提到的，我们发现最麻烦的事，是在绝大部分企业里，离职面谈完全属于人资的功能。的确，人资部门经常举办离职面谈，并整合这些资料，而且只在有人直接提出要求时，才会和经营团队分享这些资料。但这种做法，让离职面谈流程边缘化，并暗示它是业务上的责任，而不是策略机会。人资部门可能日复一日地管理这个计划，但最要紧的，是让适当层级的领导人参与面谈，以及由高阶主管委员会监督计划的设计、执行与结果。我们的研究指出，委员会每年至少该举办一次会议，讨论这个主题。
完成定义目标和指派各人职掌后，组织可把精力摆在手段与技巧上面。以下提供五个重要因素供你思考：
● 面谈者 我们发现，由第二线或第三线经理人负责的面谈，最有可能产生行动。第二线经理人，也就是直属长官的上司，通常会获得较真实的回馈意见，基本上，是因为他们和员工保有一定的距离。同时，这些经理人所处的阶级，让他们能立刻有效地采取后续行动。他们的参与，象征企业关心离职员工的意见。 如果你的企业进行第二次离职后面谈，可考虑聘请顾问处理这件事。外部顾问拥有数个内部顾问没有的优势，包括处理离职面谈的专业经验，而且完全不具任何偏见，因此，更有可能产生值得信赖的资料。第一次离职面谈最好不要找外部顾问，这么做，会让你丧失各线经理人参与其中带来的价值。
● 受访者 部分组织会面谈所有离职人员，部分只针对专业人员、高阶经理人，或是很有潜力的专业人才进行面谈。我们的建议是，至少强制规定对某些员工施行离职面谈，因为研究显示，这么做，能增加采取某项具体行动的机率（见边栏：「不同类型的企业结果不同」）。我们的研究揭露，离职面谈计划最进步的组织，优先面谈最具潜力的人才与明星员工，这是很合理的做法，毕竟，这些人才更难以取代。此外，深具潜力的人才，通常都很了解自家企业，也很可能知道更多有关其他竞争对手的事情，因为他们经常是延揽的对象。这些人才离开后，可能会成为最珍贵的组织大使，因为他们非常可能在未来拥有庞大的影响力。全球电信大厂的某位资深经理人跟我们说，当很有潜力的人才出走时，「我们希望能彻底了解这件事背后的原因。」
不同类型的企业结果不同 若能强制执行离职面谈，一般来说，最终产生具体行动的机率将会增加。但我们的研究结果，随着地理、产业、规模，而有着显著差异。
例如，我们研究的亚太企业中，92％有规定施行离职面谈，这或许是因为亚洲劳动市场格外紧绷，但亚太企业也是在离职面谈完后，最少采取行动的企业。我们也发现，离职面谈问卷在讲究人脉的亚洲文化中，成效不彰。中、南美企业中，仅64％有强制实施离职面谈，也是我们研究对象中最低的比率。在美国，强制实施离职面谈导致企业采取具体行动的比率，远高于任何其他国家。
至于不同产业的差异，例如，尽管提供专业服务的企业，施行正式离职面谈计划的比率最低，却最有可能对面谈结果采取具体行动。这可能是因为它们的竞争优势在于员工，所以这些企业会很积极地回应员工要求。同样可能基于离职面谈资料做出行动的，包括管理顾问公司（65％）与非营利组织（57％），而公用事业与教育组织分别只有20％与11％。
最后，我们的研究指出，组织规模也有影响。中型企业之中，87％有规定进行离职面谈计划，而大型企业是77％，小型企业是66％。规模小的组织如果采用问卷，有很高的机率会采取后续行动，但大型组织未必。
若领导人了解离职面谈设计因素的成效，会依据这三个特征而变化，就能客制化自己的计划，让它发挥最大的效果。
● 时间点 部分专家主张，初次的离职面谈，最好安排在提出辞呈与实际离职日之间，因为这是面谈最有成效的时间点，也就是在最初冲动的情绪平静之后，到员工已对组织完全漠不关心之前。可惜，绝大多数的离职面谈，都是在员工离职的当周进行，这时他们与组织恐怕早已形同陌路。
绝大多数离职面谈，都是在员工离职前的最后一周进行，这时员工恐怕早已对组织漠不关心。 另一个有效的方法，是等到员工离开公司之后。一位汽车产业的领导人说：「我们通常会等员工离职满一个月后才进行面谈，做起来会格外放松。特别是如果离职的是高阶人员。一般来说，他们都会非常坦白说出自己为什么选择离开，我们经常针对他们提出的问题，制定出相应的解决计划。」
关于理想的离职面谈长度，各方建议不尽相同。部分高阶经理人认为，应该维持一个钟头，如果谈话内容很有价值，也可以继续进行下去。其他人建议，最长不应超过九十分钟。你应该让离职员工选择离职面谈的地点和时间。
● 频率 你应该进行一、二，或是三次离职面谈？企业在人员离职前后，可安排数种互动，以得到丰富的回馈意见，像是面谈、问卷调查、电访。很多专家提倡，当员工还在职时进行一次面谈，离职数个月后再进行另一次，是获取坦率回应的有效做法。柏鲁克学院（Baruch College）的乔尔．莱夫科维兹（Joel Lefkowitz）与BFS 心理学会的麦伦．卡司（Myron Katz）进行的研究指出，有59％的前任员工，在离职数月后收到邮寄问卷时填写的离职原因，会和当初离职面谈时提供的不同。所有当初没有提供离职原因的人，都会在问卷中写下具体的理由。很多企业经理人觉得，初次面谈与后续追踪面谈之间相隔三到六个月，是最理想的。
● 方法 绝大多数的专家认为，面对面谈话最能创造融洽气氛，但有些人认为，电访也能达到同样的效果。学者发现，电访能诱导出比面访更诚实的答案，他们主张，个人面谈产生的额外成本，没有带来相应的效果。大体上，我们多半会对最有价值的员工采取面谈。不过，依据离职员工的个别情况、要询问的问题，以及考量其他因素，电访也可能是比较好的选择。 如果这个计划要求超过一次的面谈，不同的方法，能帮忙诱导出真诚的回复，并测试前后是否一致。我们认为，一般来说，电访与网路问卷调查，是面访的最佳辅助工具，若想要推动长远的企业大使关系，最基本的是至少进行一次个人面谈。
● 结构 没有事先规画好内容结构的面谈，能产生意料之外的有用回覆，却也让整合这些资讯变得更加困难，特别是流动率很高时，更是如此。制式化面谈问题的优势，是更容易从中找出趋势。然而，这类问题几乎无法激荡出惊人的火花，而且最后可能草草了事，这会无意间释放出组织不重视员工意见的讯息。把这两种方法结合在一起，企业既能更有效率地探查常有不满发生的领域，又能保留空间，给预料之外的回应。 制式化的面谈问题更容易找出趋势，却也几乎无法带来意料之外的见解，且最后可能草草了事。
● 举止 应训练面谈者多听少说，与避免展示权威。他们应该耐心、友善，偶尔询问开放性的问题，谈话量刚好可以让受访者打开话匣子，或是把讨论引导到重要的主题。他们应避免讨论如何修正面谈过程中指出的任何问题。例如，如果离职员工说，公司的合约审核流程要经过太多关卡，有经验的面谈者会请他建议解决方法，但不会谈论公司可能的回应。某家欧洲电信公司的高阶经理人建议：「别试图在当下解决这些问题。让员工发泄。别刻意诱导他说。别自己臆测经营阶层会怎么做。」教育训练同样扮演相当重要的角色，考量到大部分离职者的情绪状态，要触及事情的核心，就必须仰赖技巧。 面谈者也该提出正面的问题，并避开会让受访者困窘，或是深入个人隐私的问题。他们或许可以问员工对这份工作的想法，例如，工作是否给予相当的回报、是否具有挑战性，或是太过简单？工作环境有什么可改进的地方？面谈人员有时会询问离职员工，他们的同事对工作的感受，因为不愿意坦诚表达内心想法的人，对描述同事的感受也许会比较自在。无论分享的是谁的感受，都可能产生有用的见解。
绝大多数员工在宣布离职的同时，都已安排好下一份工作。所以，离职面谈者应考虑询问有关新工作的事，但不是要比较这两个职务；很重要的一点，是不要让员工觉得，必须为自己的选择辩护。我们的重点，是搜集可作比较标准的资讯。此外，面谈者应询问改善这份工作、工作团队，或整个公司的建议。最终，应让受访者有机会谈论任何其他急迫的事情或想法。
● 资讯取得 企业对离职面谈资料，会如何整合、分享，并据以行动？第一，任何发布这些资料的计划，都应尊重资料的敏感性，并保护受访者的坦白，特别是有关他们直属长官的部分。第二，资料发布时程的安排，应依据高阶主管决策的周期。企业可要求负责的资深经理人，在高阶主管委员会议中，呈交旗下单位离职面谈的详细资料，包括：针对回馈意见将采取的具体行动，或是不采取行动的具体原因。当离职面谈流程找出绩效或机会落差，委员会可要求解决方案，并提供所需的资源。领导人常问，自己是否该与在职员工分享离职面谈资料。这应该交由高阶主管委员会决定；很多高阶经理人表示，企业没有责任必须分享这些资料。
有鉴于每位员工的独特性，组织可制定「离职面谈选单」，让员工挑选面谈者、地点、方法、长度、后续追踪等，来客制化自己的离职面谈经验。这种设计，让离职者得以按自身情况，选择离职面谈的形式，以表示尊重他们，进而取得更佳资料，并促成未来更稳固的企业大使关系。
持续对话 长久以来，大家公认离职面谈是独立的活动，重点放在组织的失败之处。我们认为这是错误的想法，特别是在当前大数据和资料分析当道的时代，非常可能把这类潜在冲击扩大。离职面谈应该是与员工进行一连串定期留任谈话的终点，留任谈话的重点，在于组织学习与关系的建立。离职面谈不该是企业首度与员工谈论个人感受与想法的场合。
在定期的谈话中，应个别询问员工为什么选择留在公司，以及有什么因素可能让他们考虑离开。一位公家机关的首长建议，这些谈话应涵盖三个问题：我们对你在现有职务上发挥效能这方面有帮助吗？我们对你打造成功职涯这方面有帮助吗？我们对你拥有满足人生这方面有帮助吗？留任谈话能找出潜藏的工作与个人问题，进而避免它们造成人才出走。例如，极具潜力的人才，常因公司无法提供自己足够的发展机会，而选择离开。
当然，就算留任谈话做得再勤，对某些员工来说，还是徒劳无功的，但这些谈话，确实有助于强化员工与组织的关系。如果员工认为，企业对自己的工作福利展现真诚的关心，在离职面谈期间，更有可能会提供宝贵的资讯。就像某家全球消费品企业高阶经理人告诉我们的：「离职面谈强化组织的价值观。如果它能成为组织DNA 的一部分，将会带来巨大的效益。」在最优秀的企业里，留才程序从聘雇的那一刻就开始，一直延续到员工离职之后，形式就是活跃的离职员工计划。
有效的离职面谈流程，创造出不可或缺的机制，让企业能有系统地了解并学习自己最重要的资源：企业人力资本。
