相谈甚欢的面试最后会进到期望薪资的环节，这时候回复的数字都是可能实现的吗？在最终薪资确认前有哪些常见的程序要走？对建筑公司人资而言，员工的薪资数字共识究竟是各方角力还是合作？筑招网小编带您从专业人资的角度拨云见日，解开核薪现场的状况，并且提供建立核薪制度的技巧，帮助您更理解如何开出符合市场行情的薪资待遇。
有交易才有公平，有大量的交易才有相对的公平
你相信吗？我们公司以前都是让候选人梦想实现，期望薪资直接变成待遇的方式核薪吗？这个方式可行吗？核薪该怎么做？
人力资源部您好
上次有提到，2013年是我们公司面临很大考验的一年，有很多布局到了事情发生以后我们才知道「哦～原来如此」，很突然的，有一个职位变动发生在我身上，那就是我被晋升了，同时也担负起其他的职责。
过去人资部和训练发展部是两个部门，招募是由训练发展部负责，人资部大致上负责薪酬、法令以及保险等工作，这次我身上的人事异动除了晋升以外，就是由我负责招募的工作，其实这次的晋升对我来说并没有多大的喜悦，过去我也莫名其妙从助理变成了部门仅一位，直属主管就直接是处长，所以这次晋升只是职称的改变，位阶和工作内容好像没有太大的变化。不过能接触到新的任务我还是非常期待这次的挑战。
收到异动命令以后，训练发展部经理很快地就跟我交接招募的工作，挖靠！我不得不在心中呐喊这一句，因为要招募的职位空缺里居然两个事业单位主管，我除了我家人外也没认识几个有社会历练的人，看来要去跟我经历过二次世界大战的外婆讨教讨教了，不过招募的这个环节还没有很急迫，我暂时把它放在脑后，眼前倒是有几个需要立马着手处理的事情，那就是核薪。
对喔，我现在才发现到过去核薪这个环节我都是等流程跑完以后，新人报到当天我才知道薪水的人，所以我完全忽略了核薪这个流程，细细思考以后感觉有些环节不合逻辑。
训练发展部陈经理说：现在就这两个求职者薪水还谈不拢，后续就给你处理了。
我说：这两位是什么问题吗？主管觉得我们核薪太低吗？
陈经理疑惑的说：核心？什么东西的核心？
我说：我是指是我们的薪资建议有问题吗？
陈经理说：我们没有给薪资建议呀！
我说：我看过去的签呈都是你写上建议后续由用人主管还有上级签核呀？
陈经理说：对呀，那就是求职者的期望薪资，我去问用人主管可不可以，可以的话就送签，太高的话我再去杀一下价。
好了，我刚刚疑惑的环节迎刃而解了，我回想陈经理没有查阅薪资的权限，也从来没有跟我调过薪资数据，他是怎么给出核薪建议的？搞半天就是直接实现求职者的愿望而已。
后来了解过了陈经理以及用人主管对于候选人的评价，再用同职系人员内部人员薪资做个比较，发现果然是用人主管开的薪资太低了，我瞬间松了口气，要我去说服在工作分析已经合作过的用人主管，比说服不认识的候选人还要有把握，自此之后我就开始了新的任务了。
核薪是角力还是合作
用人主管、候选人还有人资，照理说这三方都会有个数字，这三的数字对焦了以后自然这个聘雇水到渠成，但是三方各执己见就只是角力的拉扯永远不会有共识，所以最好的方案就是合作。
其实会产生歧见就是因为大家都专注在薪资这个数字上，每个人都在同一个标的上斤斤计较当然比较容易有冲突，不过如果能有各司其职，从不同的角度评价就可以达到薪资数字的共识。
就候选人、用人主管还有人资三者切入的观点跟大家介绍一下。
候选人：证明他的自身价值和外部价值，面试的过程中就是候选人传达自我价值的机会，从面试中让我们找到加分的可能性，不过还有更重要一点，那就是提供外部价值的证明，例如：前一份工作薪资和前一份工作起薪，这就可以推敲出他在职期间调薪幅度进而印证他的在职表现确认价值，另外手中是否有其他的OFFER，我们就可以知道同业对他的评价，还有求职过哪些建筑公司，我们可以知道它目标都是那些同业？是中小建筑企业还是上市建筑企业、是本土建筑企业还是外资建筑企业？这些都可以知道他对自己的定位和价值。
用人主管：评定候选人的承认工龄或价值工龄，候选人经历不同的企业及层级，外行人要精准评价候选人的工作价值非常困难，所以透过用人主管对工作的了解，量化候选人的工龄，哪一段工龄不相关要扣除？哪一段工龄做太久只能承认到上限？哪一段工龄特别有价值或经历符合未来战略的需求可以加分？让用人主管用自己的专业，专注在工作和工龄上，而不是算计该给多少薪资，这样就会减少和人资意见的分歧，尤其这些主管和我经历过工作分析的革命，每个都很理解职位评价的逻辑，很容易的就可以掌握这量化的要领。
人资：提出合理的薪资建议，用人主管提出对候选人的精准评价及承认工龄，人资可以将这些数据进行内部比较，从全公司相同或类似职务的人员薪资中找到候选人适合的落点，另外考察到候选人提出或自己搜集的外部数据做个取舍，很快就可以提出一个具有说服力以及内外公平的核薪建议。
先建立新人或无工作工龄起薪
如果公司有职位可以接受新人或是无工作工龄的从业者，这些人的起薪规范要先建立，后续对其他样本较少的职位核薪的时候，这些规范就很有参考价值。
这规范大概就是查表，每个这样的职位对应到不同学历甚至不同学校应有的起薪，例如业务助理，公立大学2000、私立大学3000、高中职2800，这样的数据在建筑招聘网站上都会有粗略的调查数据，或者可以自行连络校方、系办、系学会还是校友会进行调查，最后回到建筑招聘网站上看看同业薪资进行验证，毕竟这些职位经常性薪资比较少超过四万，招募时都会揭露薪资范围。
简单数学：内插法、外插法
当用人主管评价出候选人的外部承认工龄后，我们就可以和内部人员的内、外部承认工龄做比较找出落点，最常用的就是内插法、外插法。
假设公司内部，一个业务助理A工龄一年薪水3000，另一个业务助理B工龄三年薪水5000，这时候选人承认工龄五年薪资怎么建议？两个内部人员工龄差两年薪资差3,000，这时候选人和业务助理A工龄差四年按比例计算薪资应该差2,000，所以建议薪资就是6,000，这就是外插法。
同样的例子换成候选人承认工龄两年，也就是刚好在A、B两人的中间，所以建议薪资会是3500，这就是内插法。
就用这样的简单数学推敲出候选人的大致落点，在考虑有没有其他承认的特殊价值做增减，就可以得到一个建议薪资，不过要注意的是工作规范中有没有定义每个职位的工龄上限？有的话我们承认的工龄就不应该超过这个上限。
另外样本不够怎么插？这就是我刚刚说的新鲜人或无工作工龄起薪的重要，我们可以把这起点也当成一个参考点去计算，也就是假设这个职位公司内部有一个工龄0的同仁和另一个在职同仁，这样就有两个样本可以进行内插法或外插法，或者同职位样本不足，但是同职系不同职等的有其他样本，就可以拿他们升等前数据进行比较，再不然就是拿离职人员来比较，不过拿历史数据比较要用调薪率还原成现值比较精准。
虽然样本不足的状态下，有很多的假设和推算，感觉很不科学，不过反过来想这样的职位就是没有得比，相对内部公平的影响就比较低，反而应该多考虑外部公平以及和其他职系的相对比较。
最后
其实过去我们公司等于直接用期望薪资来做核薪建议，对人资而言相对的轻松很多，就算是谈不拢流失了一个候选人，也只要怪罪用人主管杀价杀得太没天良，人资像个关防印章，一样大家说好我就给过，一点责任都没有，薪资核定最重要的价值是怕破坏内部公平，导致来一个走两个，所以人资才要拿出严谨的态度去做把关，这也才可以体现人资的专业。
那过去我们都用期望薪资结果变怎样？
说实在其实当时也没怎样，我回头看看这些候选人其实在市场上也是比较过了，经过大量比较和交易的市场洗礼后，候选人价值和价格上都有相对性，也就是价值高的价格高，价值低的价格低，加上正逢经济衰退阶段，新人相对薪资水平比资深人员低，所以新进来的人也没有对现有的人造成冲击，运气好就算没核薪也没什么影响。
如果我分享的遭遇你都没有遇过，那请你好好的珍惜你的工作。
